Большинство предприятий машиностроительной отрасли придерживаются стратегии операционной эффективности и ориентированы на снижение издержек. Недостаточная оперативность управленческой и производственной деятельности не позволяет использовать преимущества ускоренной разработки новой продукции, соответствующей требованиям потребителей. Ситуация осложняется недобросовестной конкуренцией, когда готовые образцы копируются и выбрасываются на рынок по заниженной цене, делая функционирование предприятия-разработчика нерентабельным. По мнению автора, одной из причин сложившейся ситуации является низкий уровень организационных коммуникаций.
Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий для повышения эффективности деятельности ФГУП «ДЕНВЕР-МК» как машиностоительного предприятия. На рисунке 1 представлен организационно-экономический механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями.
Рисунок 1 – Механизм управления организационными коммуникациями
На первом этапе проводится оценка эффективности организационных коммуникаций и определяются информационные и коммуникационные потребности предприятия. Полученные данные служат информационной базой для разработки коммуникационной стратегии - устойчивой линии осуществления коммуникационных взаимодействий в течение продолжительного временного интервала для реализации долгосрочных интересов развития предприятия за счет расширения коммуникационных возможностей и минимизации (или устранения) разрыва между коммуникационными потребностями и сложившимся уровнем коммуникаций. Управление коммуникациями осуществляется непрерывно: после определения эффективности коммуникационных мероприятий повторяется этап оценки и вносятся коррективы в коммуникационную стратегию.
3. Методический подход к оценке организационных коммуникаций
На рисунке 2 показана последовательность этапов процедуры интегральной оценки эффективности организационных коммуникаций.
Рисунок 2 – Этапы интегральной оценки эффективности коммуникаций
В таблице 3 приведены критерии и показатели оценки функциональной эффективности организационных коммуникаций. На основе критериев были сформированы оценочные категории (от 7 до 14 для каждого блока).
Эксперты присваивали категориям баллы от 1 до 5 и одновременно определяли минимально необходимый для предприятия уровень. Частные показатели функциональной эффективности Кi определялись по формуле (1):
, (1)
где Ефi и Енi – средняя фактическая и нормативная оценка категорий и показателей оцениваемого блока, i – номер блока.
Таблица 3 - Элементы оценки функциональной эффективности
Элементы
системы оценки Критерии
Показатели
1.1 Структура
коммуникаций Соответствие коммуникационных процессов структуре
Бесперебойное движение информации Среднее время принятия решений
Коэффициент сохранности информации
1.2 Нисходящие
коммуникации Качество доведения приказов и распоряжений
Уровень мотивации персонала Коэффициент точности исполнительской деятельности
Коэффициент своевременности исполнения
1.3 Горизонтальные
коммуникации Согласованность действий на одном уровне
Целенаправленность деятельности Коэффициент надежности межфункциональных связей
Коэффициент согласованности
1.4 Каналы
коммуникации Техническая обеспеченность
Владение техническими навыками Коэффициент технической оснащенности
Коэффициент владения техническими навыками
1.5 Информационные потребности Своевременность информации
Качество (достоверность, полнота) и объем информации Коэффициенты удовлетворения информационных потребностей руководителей и сотрудников
Коэффициент использования информации
1.6 Коммуникационный климат Отношения с персоналом
Отношения с потребителями Уровень лояльности сотрудников
Доля повторных заказов в выручке
1.7 Внутренняя
обратная связь Своевременность отчетов
Инновационная активность персонала Коэффициент своевременности предоставления отчетов
Доля решений, принятых с участием сотрудников
Количество предложений от сотрудников
1.8 Обратная связь
с потребителями Уровень взаимодействия с потребителями
Коэффициент своевременности реакции на запросы клиентов
Доля решений, принятых с участием потребителей
Коэффициент функциональной эффективности организационных коммуникаций определялся по формуле (2):
, (2)
где ri – коэффициент весомости i-того блока.
Для предприятия ФГУП «ДЕНВЕР-МК» коэффициент функциональной эффективности составил 0,739. Низкие оценки были получены при ответах на вопросы, касающиеся, во-первых, информирования персонала о деятельности предприятия в целом – планах на будущее, причинах решений, целях; во-вторых – участия персонала в принятии решений и организации обратной связи руководства с сотрудниками; в-третьих, взаимодействия и обратной связи с потребителями. Руководители высшего и среднего звена ФГУП «ДЕНВЕР-МК» низко оценили горизонтальные связи и межфункциональное взаимодействие.
Коэффициент функциональной эффективности не отражает в полной мере состояние коммуникаций, особенно с позиции влияния на достижение целей, поэтому целесообразно использовать интегральный коэффициент, рассчитываемый по формуле (3):
, (3)
где I – интегральный коэффициент эффективности; К ф.эф. – коэффициент функциональной эффективности; К эк.эф. – коэффициент экономической эффективности; Кc.р. – коэффициент стратегической результативности; QK ф.эф., QК эк.эф., QКс.р. – коэффициенты весомости частных показателей эффективности, определяемые экспертным путем.
Коэффициент экономической эффективности показывает соотношение выгод и затрат от функционирования организационных коммуникаций и приводится к нормативному уровню экономической эффективности. Уровень экономической эффективности коммуникаций, по экспертным оценкам высшего руководства, составляет для ФГУП «ДЕНВЕР-МК» 0,72. Коэффициент стратегической результативности определяется экспертным путем и в интервале от 0 до 1 и характеризует направленность организационных коммуникаций на достижение целей предприятия. Коэффициент стратегической результативности, по экспертным оценкам высшего руководства, составляет 0,56 для ФГУП «ДЕНВЕР-МК». Таким образом, коэффициент интегральной эффективности составляет 0,669 ФГУП «ДЕНВЕР-МК» (значение соответствуют среднему уровню эффективности коммуникаций).
В силу того, что решения в коммуникационной сфере отличаются повышенной зависимостью от отношения персонала, при определении направлений воздействия на функциональное состояние организационных коммуникаций необходимо использовать инструментарий прогнозирования вероятности успешной реализации коммуникационных мероприятий. Для этого применялся методический подход, разработанный Д.В. Масловым и Э.А. Белокровиным, в основе которого лежит распределение объектов экспертной оценки по зонам (эффективная, рабочая, умеренная, проблемная) в зависимости от показателей согласия в коллективе и адекватности менеджмента.
Для ФГУП «ДЕНВЕР-МК» в проблемной и умеренной зонах не находится ни одной категории. В наибольшей степени организация заинтересована в развитии внешних коммуникаций и координации деятельности дочерних предприятий.
Оценка организационных коммуникаций должна носить регулярный характер, что позволяет выделить мониторинг как инструмент управления, содержанием которого является систематическое наблюдение и анализ динамики развития организационных коммуникаций. Мониторинг коммуникационных процессов будет способствовать накоплению практического опыта в управлении коммуникациями и повышению точности прогнозирования последствий решений.
Таким образом, предлагаемый методический подход к оценке уровня организационных коммуникаций предусматривает расчет интегрального коэффициента на основе показателей функциональной, экономической и стратегической эффективности, что позволяет осуществлять мониторинг коммуникационных процессов и оценивать действенность коммуникационных мероприятий на стратегическом и тактическом уровне.
4. Выбор направлений развития организационных коммуникаций
В наук разработан алгоритм определения направлений развития организационных коммуникаций (рисунок 3).
Рисунок 3– Алгоритм определения направлений развития
коммуникаций ФГУП «ДЕНВЕР-МК»
На первом этапе проводится анализ функциональной эффективности коммуникаций, оцениваются параметры внутренней и внешней среды, определяются проблемы, препятствующие развитию предприятия. На втором - предварительно формулируются направления развития организационных коммуникаций. На третьем этапе оценивается воздействие факторов, оказывающих влияние на возможность успешной реализации коммуникационных мероприятий.
Стратегия развития организационных коммуникаций ФГУП «ДЕНВЕР-МК» включает:
1) создание группы для управления коммуникациями, на основе которой в перспективе будет создан отдел коммуникаций;
2) создание межфункциональной команды, включающей специалистов в сфере НИОКР, маркетинга, производства;
3) привлечение линейных руководителей к участию в реализации программы развития внутренних коммуникаций для улучшения коммуникационного климата и повышения информированности персонала.
5. Организационный механизм управления развитием коммуникаций
Организационный механизм реализации коммуникационной стратегии включает выбор формы управления, распределение зон ответственности и разработку критериев оценки деятельности по управлению коммуникациями. Методом парных сравнений были выявлены наиболее значимые факторы, оказывающие воздействие на выбор организационной формы управления коммуникациями. К ним относятся: размер предприятия и численность персонала; тип структуры; тип стратегии; функциональное состояние организационных коммуникаций; распределение функций между подразделениями; финансовые возможности; общий кадровый потенциал; позиция высшего руководства; уровень внешней неопределенности и степень зависимости от внешней среды.
В зависимости от особенностей предприятия, определяемых воздействием названных факторов, возможны следующие организационные формы управления коммуникациями:
а) отдел корпоративных коммуникаций;
б) информационно-аналитический отдел;
в) децентрализованное управление (распределение функций по управлению коммуникациями среди существующих подразделений);
г) отдел внешних связей;
д) отдел внутренних коммуникаций.
В таблице 4 показано распределение функций на примере ФГУП «ДЕНВЕР-МК».
Таблица 4 – Функции и критерии эффективности управления коммуникациями
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
И ДОЛЖНОСТНЫЕ ЛИЦА ФУНКЦИИ КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ
ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ
Наблюдательный совет Контроль за соответствием коммуникационной стратегии интересам собственника Степень соответствия коммуникационной стратегии интересам собственника
Правление Рассмотрение проектов развития коммуникаций, их интеграция в концепцию развития холдинга Проработанность, непротиворечивость, обоснованность плана развития коммуникаций
Руководитель функции
«Маркетинг» Разработка проекта развития внешних коммуникаций Проработанность, обоснованность, непротиворечивость плана развития внешних (внутренних) коммуникаций
Руководитель функции
«Персонал» Разработка проекта развития внутренних коммуникаций
Руководитель функции
«Финансы» Формирование бюджета на развитие коммуникаций Финансовая обеспеченность мероприятий
Группа развития внешних коммуникаций Разработка и реализация внешних (внутренних) коммуникационных мероприятий;
Консультирование Эффективность управления коммуникациями: согласованность, целенаправленность действий дочерних предприятий
Группа развития внутренних коммуникаций
На рисунке 4 показана модель управления развитием организационных коммуникаций в условиях изменения параметров внутренней и внешней среды.
Рисунок 4 – Модель управления развитием организационных коммуникаций
Изменения могут касаться организационно-правовой формы, структуры, технологии, ассортимента продукции, отношений с субъектами внешней среды, в результате чего меняется и характер информационного взаимодействия, и коммуникационный климат. Наиболее значимым изменением является пересмотр стратегии.
В таблице 5 показаны приоритетные направления развития коммуникаций в зависимости от стратегии предприятия. Стратегии динамического роста и фокусирования на потребителе требуют интенсивных внешних связей, стратегии минимизации издержек, ограниченного роста и антикризисная должны поддерживаться высоким уровнем формализации и регулирования коммуникационных процессов в сочетании с поддержанием благоприятного коммуникационного климата.
Таблица 5 - Виды стратегий и приоритетные направления развития коммуникаций ФГУП «ДЕНВЕР-МК»
Вид стратегии Приоритетные направления развития
организационных коммуникаций
Динамического роста Обратная связь, межфункциональные коммуникации,
взаимодействие с потребителями
Ограниченного роста Формализация коммуникационных процессов
Минимизации
издержек Формализация коммуникаций, информирование персонала,
внутренний коммуникационный климат, обратная связь
Фокусирование
на потребителе Коммуникации с потребителями, коммуникационный климат
Фокусирование
на продукте Межфункциональные коммуникации, обратная связь
Антикризисная Внешние антикризисные коммуникации, информирование персонала, внутренний и внешний коммуникационный климат
Предложенный инструментарий управления развитием организационных коммуникаций обеспечивает возможность успешной реализации решений в коммуникационной сфере с учетом целей и специфики предприятия.
6. Методический подход к оценке эффективности организационно-экономического механизма управления коммуникациями
Предлагаемый методический подход к оценке эффективности организационно-экономического механизма управления коммуникациями основывается, во-первых, на оценке динамики эффективности организационных коммуникаций (на двух уровнях: стратегическом - коэффициент стратегической результативности, и тактическом - коэффициенты функциональной и экономической эффективности), во-вторых, - на определении эффекта от реализации коммуникационных мероприятий.
В таблице 6 отражены показатели эффективности организационных коммуникаций до и после реализации коммуникационных мероприятий.
Таблица 6 - Показатели эффективности организационных коммуникаций
Показатели ФГУП «ДЕНВЕР-МК»
Базовый вариант Проект
Коэффициент функциональной эффективности 0,739 0,823
Коэффициент стратегической
эффективности 0,56 0,75
Коэффициент экономической
эффективности 0,72 0,82
Интегральный коэффициент 0,669 0,797
Полученный в результате совершенствования организационно-экономического механизма управления коммуникациями эффект - коммерческо-экономический, социальный, инновационный, управленческий, координационный, по прогнозным оценкам, минимально повысит уровень прибыли от продаж на 6% (таблица 7).
Таблица 7 - Комплексный эффект от реализации коммуникационных мероприятий
Показатели ФГУП «ДЕНВЕР-МК»
Баз.вар. Проект
Коммерческо-экономический
Прибыль от продаж, тыс. руб. 109 097 116 053
Социальный
Текучесть кадров, % 3,3 2,8
Удовлетворенность потребителей (балл.) 2,7 5,1
Верность торговой марке (балл.) 5,2 7,2
Удовлетворенность сотрудников (балл.) 3,0 4,8
Трансакционные издержки поведения (балл.) 3,4 2,0
Управленческий
Доля решений, принятых с участием потребителей, % 20 40
Доля решений, принятых с участием сотрудников, % 10 25
Стратегическая ориентированность системы управления (балл.) 3,15 5,95
Трансакционные издержки
информационные (балл.) 4,5 2,1
Инновационный
Доля новой продукции в общем объеме продаж, % 6 12
Координационный
Согласованность решений (балл.) 2,45 5,25
Трансакционные издержки масштаба (балл.) 9 4,5
Совершенствование организационно-экономического механизма управления коммуникациями позволит целенаправленно использовать коммуникационные процессы для повышения эффективности и реализации стратегических интересов развития ФГУП «ДЕНВЕР-МК» и повышения прибыли ФГУП «ДЕНВЕР-МК».
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
